Ortak Hedefe Ulaşmada Yönetici İletişiminin Rolü
Hedef baskısı, psikolojik güvenlik ve örgütsel aidiyet arasında bir değerlendirme
Hedeflerin önemli olduğu işlerde yöneticinin iletişimi yalnızca görev dağıtmak için kullanılmaz. Çalışanların karşılaştıkları sorunları paylaşma, yardım isteme ve ortak sonuca katkıda bulunma biçimini de etkiler. Bu makale, yöneticinin hedefleri açıkça ifade ederken psikolojik güvenliği ve sorumluluk duygusunu nasıl birlikte koruyabileceğini tartışmaktadır.
Transaksiyonel analiz, öz belirleme kuramı, hedef belirleme araştırmaları ve örgütsel aidiyet literatürü birlikte ele alınmaktadır. Temel öneri, yöneticinin performans açığını görünür kılması, bu açığın nedenlerini çalışanlarla birlikte araştırması, uygulanabilir bir plan oluşturması ve ilerlemeyi hem davranış hem de sonuç göstergeleri üzerinden izlemesidir.
1. Giriş
Bir ekip hedefin gerisinde kaldığında yöneticinin açık şekilde ve zamanında konuşması gerekir. Geciken bir işin, karşılanmayan bir müşteri beklentisinin veya gerçekleşmeyen bir tahsilatın sonuçları vardır. Bu nedenle çalışanlardan sorumluluk almalarını beklemek yönetimin doğal bir parçasıdır. Asıl soru, bu beklentinin nasıl dile getirildiğidir.
Yönetici, ekibin sorunu çözmesine yardımcı olacak bir konuşma mı başlatmaktadır, yoksa çalışanları kendilerini savunmaya mı yöneltmektedir?
Bu ayrımı yalnızca yöneticinin niyetine bakarak yapmak mümkün değildir. Aynı aciliyet mesajı, bir çalışanda harekete geçme isteği, başka bir çalışanda ise hata bildirmekten çekinme yaratabilir. Bu nedenle yönetici iletişimini değerlendirirken mesajın açıklığına, çalışanlara tanınan söz hakkına ve konuşmanın ardından ortaya çıkan çalışma davranışlarına birlikte bakmak gerekir.
2. Duygunun ekip içinde dolaşımı
Yöneticinin kaygı duyması anlaşılırdır. Hedef açığı; üst yönetime karşı sorumluluk, müşteri ilişkileri ve ekibin geleceğiyle bağlantılı olabilir. Ancak yöneticinin duygusu, verdiği bilgiyle birlikte ekibe de ulaşır. Barsade’nin grup ortamında yürüttüğü deneysel araştırma, duygusal durumların grup üyeleri arasında yayılabildiğini ve grup içindeki etkileşimlerle ilişkili olduğunu göstermiştir. Bu bulgu, her sert mesajın aynı etkiyi yaratacağı anlamına gelmez. Bununla birlikte yöneticinin, mesajını hangi duyguyla verdiğini fark etmesi için önemli bir gerekçe sunar.
Yönetici, yoğun bir duygu içindeyken ileteceği mesajı göndermeden önce üç soruyu yanıtlayabilir:
Ekip hangi durumu bilmeli?
Hangi davranışın değişmesini istiyorum?
Bu değişimi gerçekleştirmeleri için nasıl destek olacağım?
Böyle bir hazırlık, yöneticinin duygusunu yok saymasını gerektirmez. Duygunun, yapılması gereken işi belirsizleştirmesini önlemeye yardımcı olur.
3. Transaksiyonel analiz: İletişim nasıl bir ilişki kurar?
Transaksiyonel analiz, iletişimi Ebeveyn, Yetişkin ve Çocuk ego durumları üzerinden incelemek için bir çerçeve sunar. Yönetim açısından yararlı olan, çalışanları bu kategorilere yerleştirmek değil, yöneticinin sözlerinin karşı tarafta nasıl bir yanıtı teşvik edebileceğini düşünmektir.
Kuralları hatırlatmak ve sınır koymak kimi durumlarda gereklidir. Ancak bunu sürekli azarlayarak veya çalışanın olgunluğunu sorgulayarak yapmak, işin kendisi hakkında konuşmayı güçleştirebilir. Yönetici çatışma stilleriyle ego durumları arasındaki ilişkiyi inceleyen bir çalışma bulunsa da transaksiyonel analiz, tek başına performans artışını kanıtlayan bir yöntem olarak görülmemelidir. Burada işlevi, iletişimi anlamaya ve farklı bir ifade biçimi geliştirmeye yardımcı olmaktır.
Yetişkin–Yetişkin iletişimi için şu sıra izlenebilir: Gözlenen durum anlatılır, bunun işe etkisi açıklanır, çalışanın görüşü alınır ve atılacak adım birlikte kararlaştırılır. Örneğin yönetici, tamamlanmayan işleri belirtip hangi engellerle karşılaşıldığını sorabilir. Ardından sorumluları, verilecek desteği ve ilerlemenin ne zaman yeniden değerlendirileceğini netleştirebilir. Bu yaklaşım sorumluluğu belirsiz bırakmaz; çalışanın durumu açıklama ve çözüme katılma imkânını da korur.
4. Hedef açıklığı ile psikolojik güvenlik birlikte nasıl sağlanır?
Hedefler belirsiz olduğunda performansı yönetmek zorlaşır. Locke ve Latham’ın hedef belirleme araştırmalarını değerlendirdiği çalışma, belirli ve zorlayıcı hedeflerin hangi koşullarda işe yaradığını; geri bildirimin, hedefe bağlılığın ve görevin niteliğinin önemini açıklar. Bu nedenle yöneticinin sayısal hedefi açıkça söylemesi değerlidir.
Ancak toplam hedefi tekrar etmek, çalışanlara bir sonraki adımı her zaman göstermez.
Edmondson’ın ekipler üzerine araştırmasında psikolojik güvenlik, üyelerin soru sorma, hata bildirme veya yardım isteme gibi davranışlarda bulunduklarında olumsuz bir kişilerarası tepkiyle karşılaşmayacaklarına ilişkin ortak inançlarıyla ilgilidir. Araştırmada psikolojik güvenlik ile ekiplerin öğrenme davranışları arasında ilişki bulunmuştur. Psikolojik güvenlik, düşük standartları kabul etmek anlamına gelmez. Hedefe ulaşmayı engelleyen bilginin zamanında ortaya çıkabilmesi açısından önem taşır.
Bir yönetici iki beklentiyi aynı görüşmede ifade edebilir.
“Bu hafta tamamlanması gereken işler bunlar” ve
“Aksayan bir iş varsa erken bildirmenizi istiyorum; nedenini birlikte inceleyelim.”
İlk ifade yapılacak işe yön verir.
İkincisi, sorunların zamanında paylaşılmasını kolaylaştırır.
Çalışanların öneri ve kaygılarını dile getirmesi üzerine yapılan araştırmalar da yöneticinin tutumunun, çalışanların konuşma isteğiyle ilişkili olduğunu göstermektedir.
5. Aidiyet, özerklik ve ortak çaba
Bir ekibin aynı hedef tablosuna bakması, kendiliğinden ortak amaç duygusu yaratmaz. Öz belirleme kuramına göre özerklik, yeterlik ve başkalarıyla bağ kurma temel psikolojik ihtiyaçlardır. Yönetici, çalışana yalnızca neyi başarması gerektiğini söylediğinde hedefi tanımlamış olur. Hedefe nasıl ilerleyebileceğini konuştuğunda, gelişimini görünür kıldığında ve gerektiğinde yardım almasını sağladığında ise motivasyonu destekleyen koşullara da katkıda bulunur. Bu çerçeve, her çalışanın aynı uygulamadan aynı biçimde etkileneceği anlamına gelmez.
Örgütsel özdeşleşme üzerine çalışmalar, kişinin kendisini ait hissettiği grubun amacı için çaba gösterme isteğiyle aidiyet arasındaki ilişkiye dikkat çeker. Bu nedenle “Hepimiz aynı hedefteyiz” demek tek başına yeterli değildir. İş yükünün nasıl dağıtıldığı, bir çalışanın bildirdiği engelin dikkate alınıp alınmadığı ve başarının nasıl paylaşıldığı da ortaklık duygusunu etkiler.
6. İşlerin ilerlemesini sağlayan iletişim: Baskıyı plana dönüştürmek
Performans açığının nedeni yalnızca çaba eksikliği olmayabilir. İşin gerektirdiği zaman ve duygusal emek ile çalışanların sahip olduğu kaynaklar birlikte incelenmelidir. İş talepleri–kaynakları modeli, çalışma koşullarını değerlendirirken hem beklentilere hem de mevcut desteğe bakmak için bir çerçeve sunar. Bu nedenle yönetici hedef açığı gördüğünde yalnızca “Kim yeterince çaba göstermiyor?” diye sormamalı; iş akışını, dosya dağılımını, yetkileri, bilgiye erişimi ve ekip içi desteği de değerlendirmelidir.
İşlerin ilerlemesini sağlayan bir performans görüşmesi beş adımdan oluşabilir:
Durumu tanımla: Hangi sonuç, hangi dönemde beklenen düzeyin altında kaldı?
Nedeni araştır: Çalışanın değiştirebileceği davranışlarla işleyişten kaynaklanan engelleri ayır.
Öncelik belirle: Herkese aynı anda daha fazla iş vermek yerine önce hangi işlerin sonuç getirebileceğine karar ver.
Destek ve sorumluluğu kararlaştır: Kim neyi yapacak, hangi konuda yardıma ihtiyaç duyacak?
Yeniden değerlendir: Belirlenen zamanda hem sonucu hem de yapılan çalışmayı gözden geçir.
Geri bildirimin nasıl verildiği burada belirleyicidir.
Kluger ve DeNisi’nin meta-analizi, geri bildirimin ortalama olarak performansı artırdığını; ancak incelenen etkilerin üçte birinden fazlasında performansın düştüğünü bildirmiştir. Bu bulgudan çıkarılacak sonuç, geri bildirim vermekten vazgeçmek değil, geri bildirimi yapılacak işe, öğrenmeye ve bir sonraki adıma bağlamaktır.
7. Sonuç
Ortak başarı için yöneticinin iletişimi hem açık hem de karşılıklı olmalıdır. Açıklık; hedefi, mevcut açığı, öncelikleri ve sorumlulukları görünür kılar. Karşılıklılık ise çalışanın karşılaştığı engelleri bildirmesine, öneri sunmasına ve ihtiyaç duyduğu desteği istemesine imkân verir. Bunlardan biri eksildiğinde ya hedef belirsizleşir ya da hedefe ulaşmak için gerekli bilgiler yöneticiye zamanında ulaşmayabilir.
Yöneticinin soracağı soru yalnızca “Ekibim neden hedefe ulaşmadı?” olmamalıdır.
Şunu da sormalıdır:
“Ekibimin karşılaştığı sorunları açıkça konuşabildiği ve çözüm için birlikte harekete geçebildiği bir çalışma düzeni kurdum mu?”
Bu soru hesap verebilirliği korurken ortak başarının koşullarını da yöneticinin sorumluluk alanına dâhil eder.
Kaynakça
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands–resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675. https://doi.org/10.2307/3094912
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. https://doi.org/10.5465/AMJ.2007.26279183
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
Kraczla, M. (2023). Ego states in E. Berne’s transactional analysis and the dominant ways managers use to solve conflicts. European Research Studies Journal, 26(1), 280–312.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717.
Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328
van Knippenberg, D. (2000). Work motivation and performance: A social identity perspective. Applied Psychology, 49(3), 357–371. https://doi.org/10.1111/1464-0597.00020
Yorumlar