Tahsilat Performans Yönetimi: Sorun Gerçekten Motivasyon mu?
Bir tahsilat ekibinde rakamlar düşmeye başladığında en kolay teşhislerden biri şudur:
“Ekipte motivasyon düştü.”
Ardından toplantılar yapılır, hedefler hatırlatılır, prim sistemleri gözden geçirilir, çalışanlara daha fazla arama yapmaları söylenir.
Bazen işe yarar.
Ama kısa süre sonra aynı sorun yeniden ortaya çıkıyorsa artık motivasyonu değil, sistemi incelemek gerekir.
Yaklaşık 20 yıldır tahsilat operasyonlarının farklı yönlerini gözlemlerken tekrar tekrar karşılaştığım temel ayrım şu oldu:
Düşük performans bir sonuçtur. Kök neden değildir.
Bir çalışanın az arama yapması, ödeme sözü alamaması, itiraz karşısında erken geri çekilmesi veya yöneticisinin müdahalesi olmadan dosyayı ilerletememesi bize bir davranışı gösterir.
Fakat henüz nedenini söylemez.
Tahsilat Performansı Neden Düşer?
Performans sorunlarının arkasında motivasyon kadar başka değişkenler de bulunabilir.
Yanlış portföy-temsilci eşleşmesi, yetersiz yetkinlik, dosya yoğunluğu, borçlu profiline uygun olmayan iletişim, hatalı önceliklendirme, yöneticinin aşırı kontrolü, süreçler arasındaki koordinasyon eksikliği veya çalışanın hangi durumda nasıl karar vereceğini bilmemesi...
Bu nedenle tahsilat performans yönetiminde ilk değişmesi gereken bakış açısı;
Çalışanı düzeltmeden önce performansı üreten koşulları anlamak.
Davranış ile Kök Nedeni Ayırmak
Örneğin bir temsilcinin görüşmeleri çok kısa sürüyor.
“İlgisiz” diyebilirsiniz.
Oysa aynı davranışın altında birbirinden tamamen farklı nedenler bulunabilir.
Borçlunun itirazından kaçınmak, yeterli müzakere repertuvarına sahip olmamak, günlük arama hedefini yetiştirmeye çalışmak veya görüşme uzadığında sonuç alamayacağına inanmak.
Davranış aynıdır. Kök neden farklıdır.
Dolayısıyla yönetim müdahalesi de farklı olmalıdır.
Her Borçluya Aynı Tahsilat İletişimi Uygulanamaz
Tahsilatta standart süreç gereklidir; standart iletişim ise her zaman doğru değildir.
Banka değişir.
Portföy değişir.
Gecikme süresi değişir.
Borçlunun ödeme kapasitesi, ödeme isteği, geçmiş davranışı ve risk algısı değişir.
Buna rağmen temsilci aynı görüşme kalıbını kullanıyorsa operasyon standartlaşmış değil, mekanikleşmiş olabilir.
Tahsilat iletişiminin amacı daha fazla konuşmak değil, doğru borçluyla doğru görüşmeyi yapabilmektir.
Bu nedenle başarılı temsilci yalnızca “ne söyleyeceğini” bilen kişi değildir. Kime, ne zaman, hangi yaklaşımı kullanacağını ayırt edebilen kişidir.
Hukuk ile İş Birimleri Arasındaki İletişim Neden Kritik?
Özellikle hukuk, finans ve operasyonun birlikte çalıştığı yapılarda önemli bir sorun daha görüyorum.
Aynı dosyaya herkes kendi uzmanlık penceresinden bakıyor.
Hukuk birimi hukuki riski anlatıyor.
Operasyon sonucu düşünüyor.
Finans mali etkiyi görmek istiyor.
Yönetici ise karar vermeye çalışıyor.
Sorun çoğu zaman bilginin yanlış olması değil, bilginin diğer tarafın karar verebileceği dile çevrilememesi.
Hukuki Risk Sadece Mevzuat Diliyle Anlatılmamalı
“Bu işlem hukuki risk oluşturur” teknik olarak doğru olabilir.
Ancak yönetimin ihtiyacı çoğu zaman bir sonraki cümledir:
Bu risk gerçekleşirse ne olur?
Tahsilat süresi ne kadar uzar?
Maliyet nasıl etkilenir?
Operasyonda hangi süreç durur?
Müşteri deneyiminde ne değişir?
Hangi alternatif aksiyonlarımız var?
Hukuki bilginin değeri yalnızca doğru olmasından değil, doğru kararı üretebilmesinden gelir.
Sonuç KPI’ları Yetiyor mu?
Tahsilat ekiplerinde performans çoğunlukla sonuç üzerinden değerlendirilir.
Tahsilat tutarı, ödeme sözü, arama sayısı, temas oranı, hedef gerçekleşme...
Bunlar elbette gereklidir.
Ancak bize çoğunlukla ne olduğunu söylerler. Her zaman neden olduğunu söylemezler.
Burada davranışsal KPI’lara ihtiyaç vardır.
Örneğin:
İtiraz sonrası görüşmeyi sürdürebilme
Doğru soru kullanımı
Alternatif çözüm üretebilme
Dosya önceliklendirme
Risk bilgisini anlaşılır aktarabilme
Doğru zamanda eskalasyon
Görüşme sonrası aksiyon kalitesi
Böylece yönetici yalnızca “Kim hedef yaptı?” sorusunu değil, “Bu sonuç hangi davranışlarla üretildi?” sorusunu da görebilir.
Yüksek Performans ile Sürdürülebilir Performans Aynı Şey Değildir
Bir çalışan bu ay hedefinin yüzde 130’unu gerçekleştirmiş olabilir. Bu tek başına sürdürülebilir yüksek performans anlamına gelmez.
Sonuç birkaç büyük dosyadan mı geldi?
Çalışan sürekli yöneticisinin müdahalesine mi ihtiyaç duydu?
Portföy avantajı var mıydı?
Aynı davranış gelecek ay aynı sonucu üretebilir mi?
Bu ayrım önemlidir.
Çünkü iyi performans yönetiminin amacı yalnızca bugünün rakamını yükseltmek değil, yarının sonucunu üretebilecek davranış sistemini kurmaktır.
Dijital Tahsilat mı, İnsan Dokunuşu mu?
Bu soruyu artık “ya o ya bu” şeklinde ele almanın doğru olduğunu düşünmüyorum.
Otomasyon, analitik modeller, dijital kanallar ve yapay zeka; doğru dosyayı seçme, segmentasyon, zamanlama ve rutin temaslarda büyük avantaj sağlayabilir.
Fakat bazı dosyalarda karar hala insanidir.
Borçlu tereddüt eder.
Güven arar.
Ödeme kapasitesiyle ödeme isteği birbirinden ayrılır.
Bir itirazın arkasındaki gerçek neden söylenen cümlede değil, konuşmanın tonunda ortaya çıkar.
Teknolojinin görevi insanı her dosyada devreden çıkarmak değil, insan kararını en değerli olduğu noktaya taşımak olmalıdır.
Yöneticiye Bağımlı Olmayan Tahsilat Ekibi Nasıl Kurulur?
Bir ekipte her kritik dosya yöneticiye gidiyorsa o yönetici çok başarılı görünebilir.
Fakat organizasyon açısından başka bir soru ortaya çıkar:
Yönetici yarın orada olmadığında ekip aynı kaliteyi üretebilir mi?
Olgun tahsilat ekiplerinde yöneticinin görevi bütün kararları vermek değildir.
Temsilcinin doğru kararı verebileceği düşünme sistemini oluşturmaktır.
Bunun için eğitim, role-play, yönetici gözlemi, mikro geri bildirim, davranışsal KPI'lar ve kontrollü karar alanları birlikte çalışmalıdır.
Tahsilat Performansında Yeni Dönem
Tahsilatın geleceğini yalnızca daha fazla aramada, daha gelişmiş yazılımda veya daha yüksek motivasyonda görmüyorum.
Asıl avantaj şu üç alanı birlikte yönetebilen organizasyonlarda oluşacak:
Veri + davranış + insan kararı.
Teknoloji hangi dosyaya bakacağımızı söyleyebilir.
KPI bize ne olduğunu gösterebilir.
Ama neden olduğunu anlamak ve doğru müdahaleyi seçmek hala güçlü bir yönetim becerisi gerektiriyor.
Tahsilat performansında gerçek dönüşüm de burada başlıyor:
İnsanı daha fazla çalıştırmaya değil, sistemin daha doğru davranış üretmesini sağlamaya başladığımız yerde.
Tahsilat Ekibinizde Sorun Nerede Başlıyor?
Tahsilat ekiplerinde performans sorunu her şirkette aynı noktadan çıkmaz. Bazen portföy yönetiminde, bazen temsilci davranışında, bazen yönetici yaklaşımında, bazen de hukuk-operasyon koordinasyonunda başlar.
Tahsilat ekiplerinin performans yapısını, davranışsal KPI'larını ve yönetim modelini birlikte değerlendirmek için benimle iletişime geçebilirsiniz.
Çünkü doğru çözüm, performansı yükseltmeye çalışmadan önce performansın neden düştüğünü doğru okumakla başlar.
Yorumlar